La conciencia sobre los retos de la diversidad y la inclusión está creciendo. Las intenciones son encomiables, la retórica es proactiva. Pero pasar a la acción requiere compromiso por parte de todos. En este contexto, los managers tienen un papel central. Son quienes transforman la ambición en una realidad operativa.
Este artículo explora cómo los managers pueden ir más allá de las buenas intenciones para lograr un impacto real y duradero en la inclusión.
Resumen
- Managers equipados, pero con dificultades para actuar de forma plenamente inclusiva
- Sensibilizar a los managers: un punto de partida esencial
- Mirada crítica: superar las trampas de los sesgos de percepción en el comportamiento inclusivo
- Convertirse en aliado: el verdadero compromiso de un manager inclusivo
- Competencias interpersonales para fomentar la inclusión
- Inclusión: una realidad de gestión al alcance de la mano
Managers equipados, pero con dificultades para actuar de forma plenamente inclusiva
Todo manager se enfrenta en algún momento a la discriminación, ya sea como testigo, víctima o incluso participante involuntario.
Los managers se sienten seguros respecto al tema. De hecho, el 86 % afirma sentirse respaldado por su organización. Dicen estar preparados para gestionar situaciones sensibles relacionadas con la diversidad (Barómetro Cegos “Diversidad e Inclusión en las Organizaciones”, septiembre de 2025). Han sido sensibilizados sobre el tema y formados. Además, disponen de recursos internos.
Sin embargo, menos de uno de cada dos managers (42 %) es percibido por los empleados como un aliado sólido cuando surgen problemas. Esto puede deberse a que la discriminación es cada vez menos evidente en el entorno laboral. Existen muchos casos, pero son difíciles de identificar.
Isabelle Drouet de la Thibauderie, Responsable de Oferta y Experiencia en RR. HH. en Cegos, lo confirma: “Las organizaciones tendrán que abordar formas más difusas de discriminación, como las relacionadas con el estatus social, el lugar de residencia o el estado de salud. Se prevé que aumenten significativamente en 2025.”
Está claro que conocer el problema no basta. Hay que actuar para marcar una verdadera diferencia, lo que implica posicionarse en el lugar de trabajo. Isabelle Drouet de la Thibauderie lo subraya especialmente: “No basta con decidir ser un manager inclusivo. Más allá de las herramientas, se trata de desarrollar de forma activa actitudes y comportamientos visibles que inspiren confianza y encarnen una cultura de inclusión en el día a día.”
Sensibilizar a los managers: un punto de partida esencial
Para convertir la intención en impacto, los managers deben primero comprender. La sensibilización es el primer paso. Pero, para que sea eficaz, debe ser suficientemente precisa.
Por encima de todo, los managers deben comprender a fondo los retos y beneficios de la inclusión. Un equipo inclusivo es más creativo, más comprometido y más resiliente. Es una fuente de innovación y rendimiento.
También deben identificar los riesgos. La falta de inclusión puede generar frustración, conflictos y rotación de personal. Además, puede dañar la imagen de la organización.
Asimismo, el marco legal es estricto en estas cuestiones. Conocer las obligaciones legales es un requisito previo para cualquier manager.
Un manager consciente de estos aspectos actúa con mayor determinación. Entiende que la inclusión es tanto una necesidad como una oportunidad.
Mirada crítica: superar las trampas de los sesgos de percepción en el comportamiento inclusivo
Los sesgos cognitivos nos influyen a diario, a menudo sin que seamos conscientes de ello. Un manager puede favorecer de forma involuntaria ciertos perfiles o subestimar otros talentos. Estos sesgos pueden afectar al reclutamiento, las evaluaciones de desempeño y las promociones.
Veamos un ejemplo concreto: un manager está contratando a un jefe de proyecto para liderar una iniciativa innovadora. Este manager podría caer en el sesgo de similitud, seleccionando a un candidato que se le parezca (misma trayectoria profesional, misma escuela), pasando por alto a alguien con habilidades únicas y experiencia ideal. Esta preferencia por lo familiar puede sofocar la creatividad y privar a la organización de una valiosa aportación.
Formar a los managers en sesgos cognitivos es lo mínimo indispensable. Sorprendentemente, esto aún no está generalizado en las organizaciones: solo el 59 % de los managers ha recibido formación sobre el impacto de los sesgos de percepción en su comportamiento (Barómetro Cegos “Diversidad e Inclusión en las Organizaciones”).
Además, la formación por sí sola no basta ante un tema tan complejo. Es necesaria una práctica regular. Los grupos de discusión, el coaching, los juegos de rol y el feedback fomentan la toma de conciencia y refuerzan las buenas prácticas. Esto permite a los managers ir más allá de un enfoque basado en sesgos y, en general, desarrollar su pensamiento crítico.
Isabelle Drouet de la Thibauderie advierte: “Los managers deben deconstruir sus propias representaciones. Es una tarea continua y esencial para el desarrollo de un liderazgo verdaderamente inclusivo.”
Convertirse en aliado: el verdadero compromiso de un manager inclusivo
La sensibilización y las competencias son fundamentales. Pero un manager inclusivo va más allá. Se posiciona como un aliado activo de la diversidad.
Un aliado es alguien que actúa para apoyar a los grupos infrarrepresentados. Su objetivo es promover una mayor equidad, inclusión y justicia para todos. No se trata, por supuesto, de un estatus o un rol formal. Pero los managers deben ser los primeros aliados. Están en una posición privilegiada para defender los derechos de todos, promover la igualdad de oportunidades y denunciar la discriminación.
Un manager aliado es capaz de crear oportunidades para todos. Construye un entorno en el que nadie se sienta solo frente a la injusticia.
Catherine Jacquet, Directora de Proyectos a Medida en Cegos, lo resume perfectamente: “Ser un manager inclusivo no consiste solo en no discriminar. Se trata de actuar de forma concreta para que todos se sientan valorados. Es una actitud diaria, un compromiso visible.”
Al encarnar este compromiso, los managers se convierten en ejemplo para sus equipos. Así, se transforman en verdaderos agentes del cambio.
Competencias interpersonales para fomentar la inclusión
Además, las soft skills son aceleradores eficaces de la inclusión. Permiten a los managers crear un entorno en el que todos se sientan como en casa.
El Barómetro Cegos identifica las competencias que los managers deben desarrollar para promover la inclusión. Empleados y profesionales de RR. HH. coinciden en las cinco principales:
- 1. La escucha es fundamental. Un manager inclusivo escucha sin juzgar. Comprende las necesidades y preocupaciones de cada persona.
- 2. La empatía permite ponerse en el lugar del otro. Ayuda a percibir lo que no se dice y favorece respuestas adecuadas y empáticas.
- 3 y 4. La tolerancia y la apertura hacia los demás son esenciales. Los managers deben aceptar las diferencias y verlas como un activo para el equipo. Fomentan la libre expresión.
- 5. La inteligencia emocional ayuda a los managers a gestionar sus propias emociones y a comprender las de sus colaboradores. Esta competencia contribuye a mantener un clima tranquilo dentro del equipo. Es esencial para manejar situaciones delicadas.
Estas competencias no se improvisan: deben desarrollarse. Los programas de liderazgo inclusivo ofrecen métodos concretos para adquirirlas.
Inclusión: una realidad de gestión al alcance de la mano
Catherine Jacquet lo resume perfectamente: “El reto para las organizaciones es convertir la gestión y la promoción de la inclusión y la diversidad en un estándar de liderazgo.”
Transformar a los managers en campeones de la inclusión es un camino que requiere aprendizaje y práctica. Pero es un objetivo alcanzable. Las organizaciones que apuesten por este enfoque cosecharán los beneficios: reforzarán la cohesión y mejorarán su rendimiento. Sobre todo, construirán un entorno laboral más justo y humano para todos.
Este artículo fue publicado originalmente por Cegos Francia bajo el título: “Managers inclusifs : comment dépasser les bonnes intentions”.
