Preparar a los nuevos managers para desenvolverse en un entorno complejo e impredecible es uno de los grandes retos actuales para los equipos de Formación y Desarrollo (L&D).
El ascenso a un puesto de gestión sigue percibiéndose como una recompensa, pero exige mucho más que conocimientos técnicos. Los nuevos managers deben aprender a liderar personas, cumplir con las expectativas de la dirección y gestionar su propio crecimiento, a menudo con un apoyo limitado.
En la última edición del Cegos Global L&D Talk, responsables de Formación de tres grandes empresas compartieron cómo están abordando de forma estratégica el desarrollo y formación de nuevos managers.
Cada uno de los casos muestra cómo sus programas refuerzan la competencia, generan confianza y promueven transformaciones culturales de gran calado. Y, lo más importante: explican por qué funcionan.
SUEZ: Una identidad que impulsa el liderazgo
La empresa francesa de servicios medioambientales SUEZ considera que la identidad es un elemento clave de cualquier programa formativo.
Anne De Kerchove y Perrine Renevey, responsables de Formación y Proyectos, compartieron cómo lanzaron con éxito el programa START Management: un recorrido de seis meses de aprendizaje combinado dirigido a managers noveles de perfiles diversos.
El programa, cuidadosamente estructurado, comienza con contenidos digitales centrados en los retos reales a los que se enfrentan los nuevos managers. Incluye una serie de vídeos interactivos y un escape room virtual, pensados para fomentar el espíritu de equipo y la implicación.
A través del uso de herramientas como el perfil DiSC y el entrenamiento en asertividad, los participantes desarrollan autoconocimiento y una mejor comprensión de las dinámicas dentro de sus equipos.
Las sesiones presenciales permiten trabajar habilidades fundamentales, compartir problemáticas reales y practicar mediante role plays, con feedback tanto de otros participantes como del facilitador.
Al finalizar, los participantes reciben una insignia que reconoce su compromiso y logros. Además, durante un año, cuentan con el apoyo de Liza Coach, una asistente de IA programada específicamente para acompañarlos en el camino y resolver dudas en tiempo real.
La iniciativa se engloba bajo la marca interna The Management Factory, con una identidad visual potente y alineada con la imagen corporativa de SUEZ.
“Queremos que sea aspiracional”, afirmaba Perrine. “Una marca reconocible genera credibilidad y orgullo”.
Los resultados han sido excelentes: mejora inmediata, más confianza y un alto compromiso por aplicar lo aprendido. Seis meses después, los managers son evaluados por sus superiores y compañeros, fomentando la rendición de cuentas y el crecimiento sostenido.
El éxito del programa, junto con su visibilidad interna, ha favorecido una alta tasa de finalización y una fuerte cohesión entre los participantes.
El siguiente paso es expandir The Management Factory a otros países, siempre respetando la autonomía de los equipos locales, lo que favorece una mejor adopción.
Mettler Toledo: Un mismo idioma para liderar
La multinacional de instrumentos de precisión Mettler Toledo buscaba crear una identidad de liderazgo común y una nueva forma de desarrollar managers a nivel global.
Su iniciativa, el Management Skills Training (MST) Blended Learning Journey, es un programa integral para ayudar a los nuevos managers a adquirir las competencias clave de liderazgo.
El programa combina aprendizaje síncrono y asíncrono: talleres virtuales y presenciales, autoformación digital, autoevaluaciones, coaching entre pares, y tareas prácticas con planificación de acciones.
“Queríamos un lenguaje común de liderazgo en todas las regiones y funciones”, explicaba Karen Clark, directora de Formación en Norteamérica. “Así se aclaran las expectativas y se alinean los comportamientos”.
La clave está en su enfoque estructurado y progresivo: parte de un objetivo final, pasa por la autoevaluación para fijar metas personales, y avanza paso a paso con conocimientos expertos, feedback entre iguales, ejercicios prácticos y un plan de acción sólido que garantiza la aplicación real en el día a día.
Más de 500 managers han completado el programa en Europa, Norteamérica y México. Los resultados: mejor rendimiento de equipos, mayor enfoque estratégico y un desarrollo notable del autoconocimiento.
Lo más destacable es cómo el programa se integra en la cultura de empresa: no como un evento aislado, sino como parte de un proceso continuo. La colaboración con L&D, el coaching entre compañeros y una fuerte cultura de "One Team" son factores clave del éxito.
“Invertir en nuestros managers ha generado un efecto dominó que impacta en toda la organización”, concluía Karen. “No es solo formación, es una palanca de transformación”.
Sonatrach: Reconstruir el liderazgo, capa a capa
Cuando Sonatrach, empresa argelina del sector energético, adquirió una nueva refinería en Italia, sumó más de 300 empleados, casi duplicando su plantilla. La necesidad de construir liderazgo local se volvió urgente.
Fabio Torretta, responsable de la iniciativa, lo definía como una “reeducación organizativa”.
Se diseñó un despliegue por niveles con programas adaptados a cada perfil de manager. La primera fase se centró en los supervisores recién nombrados, con formaciones fuera del entorno laboral para trabajar la influencia personal, la escucha activa y las bases del liderazgo. Incluso el CEO y el director de RRHH asistieron para escuchar, no para hablar.
Los propios participantes comentaban: “No vinieron a dar un discurso, vinieron a escuchar. Eso marcó la diferencia”.
La segunda fase abordó a supervisores con más experiencia, con sesiones centradas en prácticas de liderazgo efectivo. En todos los casos, la presencia activa de la alta dirección ayudó a comprender los retos reales del día a día.
La tercera fase incluyó talleres de un día para supervisores de campo, con interacción directa con la dirección.
En solo dos años se formaron 149 personas. El resultado: supervisores más seguros y una cultura de liderazgo compartida que está dejando huella.
“Hemos plantado semillas”, confirmaba Fabio. “Ahora toca protegerlas. La rueda no para, y el cambio es constante. El liderazgo nunca se termina”.
Confianza y competencia: las claves del liderazgo eficaz
Estos tres casos comparten una lección común: desarrollar nuevos managers no se consigue con soluciones genéricas. Se trata de crear experiencias adaptadas a los desafíos reales, ofrecer apoyo continuo y alinear el aprendizaje con la estrategia de empresa.
Según el último Barómetro Cegos, que encuestó a managers de RRHH y nuevos managers en 10 países:
- El 39% de los responsables de RRHH afirma que cuesta encontrar nuevos managers.
- El 37% considera que los candidatos internos no tienen las habilidades necesarias.
- El 95% de los nuevos managers que reciben apoyo dicen entender claramente qué se espera de ellos.
El mensaje para los equipos de Formación es claro: no basta con formar. Hay que construir un ecosistema en el que los nuevos managers puedan florecer de verdad.
👉 Descarga los resultados de la encuesta a nuevos managers aquí.
