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La época que nos acompaña desde hace unos años ha traído consigo una tendencia en Recursos Humanos con grandes repercusiones en los proyectos de Recursos Humanos. Los Programas de Desarrollo que se ponían antaño en marcha con carácter general y que afectaban a colectivos completos de Mandos Intermedios o a cualquier persona por el hecho de desempeñar un puesto concreto que se consideraba importante, han pasado a ser mucho más selectivos.
Los presupuestos se han optimizado, me tomo la licencia del eufemismo, y los recursos se deciden destinar a personas más que a puestos y se centran principalmente en las personas con potencial y talento. Invertimos en aquellas personas que demuestran tener más recorrido en la organización.
Asimismo, los Programas de Desarrollo han dejado de ser genéricos, grupales y globales. Por el contrario, se busca la especialización, la adaptación individual y la máxima eficiencia. Se persigue que con los mínimos esfuerzos se consiga aflorar el talento de los y las profesionales.
Este doble cambio, mayor selección de participantes y mayor especificidad de contenidos y objetivos a perseguir, ha hecho crecer exponencialmente los proyectos de evaluación previa del potencial ó talento, a través de herramientas como Assessment Center, Development Center ó Management Audit. Con matices, son instrumentos basados en la evaluación de competencias que determinan quién tiene posibilidades de crecimiento y qué va a requerir para hacerlo.
Para que estos procesos de evaluación se realicen con éxito, ofrecemos desde la experiencia varias recomendaciones prácticas:
- Deben de partir de un análisis previo sobre qué competencias son las que predicen el Talento, esto es, qué comportamientos son los más valorados en nuestra organización. Un panel de expertos con el equipo directivo nos ofrecerá datos relevantes a este respecto.
- Ha de gestionarse con prudencia la convocatoria, selección interna y comunicación de principio a fin, para no generar falsas expectativas a los participantes ni desmotivar a los que no lo participan. El hecho de que una persona no vaya a participar en un programa de desarrollo no quiere decir que su desempeño HOY no sea positivo.
- Las pruebas han de diseñarse y/o seleccionarse ad hoc. No debe haber 2 Assessment Center iguales porque no hay 2 organizaciones iguales ni unos objetivos de evaluación idénticos en cuanto a las competencias que se buscan encontrar.
- Valorar la participación interna de evaluadores. Es interesante que miembros del equipo de RRHH sean evaluadores, dado que tienen un conocimiento claro de qué se busca. Eso si, depende el tipo de organizaciones, los evaluados pueden no valorar positivamente que compañeros les evalúen.
- Apoyarse en un asesor externo. La evaluación exige objetividad y por tanto, es necesario que un evaluador no vinculado a los empleados tutorice y coordine el proceso de evaluación. En nuestras organizaciones, tenemos siempre un sesgo hacia las personas por el vínculo emocional que tenemos con ellas y esto debe controlarse con la participación externa.
- Por último, debe darse feedback efectivo a todos los agentes participantes. Por supuesto, al evaluado, destacando los puntos fuertes y las áreas de mejora a trabajar. Asimismo a su responsable directo, a quien asesoraremos sobre el estilo de liderazgo más recomendable y por último a RRHH, quien debe pilotar el diseño de su plan de desarrollo, si es verdaderamente oportuno y en qué debe consistir.
Estas recomendaciones nos permiten que los recursos destinados a los programas de desarrollo se centren en aquellas áreas de mejora específicas por cada individuo, y se minimiza el tiempo y el esfuerzo que la organización y la propia persona ha de hacer, además de asegurar el crecimiento y el aprovechamiento del Talento en la organización.
Oscar Miralles, Director de Oficina Comunidad Valenciana en Tea Cegos
