Organizaciones ágiles y éxito colectivo

Adaptarse o morir. Este podría ser el lema que hay detrás de aquellas empresas que han hecho de la adaptabilidad, la creatividad y la mejora continua su leit motiv. La feroz competencia que existe en el mercado, más si cabe desde que la digitalización hizo acto de presencia, hace que las organizaciones deban innovar ya no solo en términos de los productos y servicios que ofrecen, sino en términos de personas, procesos y sistemas. ¿Cómo? A través de metodologías de trabajo como el Kanban o el Scrum, que permiten que el conjunto de la empresa sea capaz de adaptarse a nuevos escenarios y retos de manera fluida, sin grandes cismas o resistencias internas, viendo en los cambios nuevas oportunidades.

Se trata de abrazar el cambio de manera natural, sabiendo que tras cada nuevo desafío hay oportunidades de mejora y de desarrollo, tanto para los empleados como para los managers que les lideran. Una metodología cuyo origen se halla en la filosofía japonesa ‘kaizen’, que significa ‘mejora continua’ y que empezó a implementarse en varias firmas niponas tras la II Guerra Mundial con el objetivo de eliminar el desperdicio, los procesos absurdos e inconsistentes en pos de una orientación a la acción y a la participación de todos en los procesos de mejora. Toyota es un ejemplo de este tipo de organización ágil.

Reconfiguración de la organización

En enero de 2018, la encuesta Global de McKinsey “Cómo crear una organización ágil” revelaba los rasgos que comparten las organizaciones ágiles, que para los responsables del estudio, están conformadas por una red de equipos “que trabajan bajo una cultura centrada en las personas, que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde la guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas”. En este modelo operativo, siguen, “es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor”.

Ahora bien, ¿qué tendencias disruptivas estándesafiando al antiguo paradigma laboral y promueven que el modelo deorganización ágil se esté instaurando paulatinamente? Para McKinsey son cuatro:

1. Un entorno que evoluciona rápidamente y donde los patrones de demanda de los grupos de interés están evolucionando rápidamente, algo que exige acciones que se adapten al cambio vertiginoso de sus prioridades.
2. Una introducción constante de tecnologías disruptivas.
3. Una acelerada digitalización y la consecuente democratizan de la información, algo que favorece que el volumen, transparencia y distribución de la información sean cada vez mayores, y que hace que las organizaciones deban adoptar rápidamente una comunicación multidireccional con clientes y socios.
4. La nueva guerra por el talento. Tal como señalan desde McKinsey, “a medida que las tareas centradas en el conocimiento y el aprendizaje creativo se tornan más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir y retener el mejor talento.”

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Estructura horizontal y colaborativaen las organizaciones ágiles

La encuesta de McKinsey, en la que participaron 1.900 ejecutivos, destacaba asimismo la creciente adaptación de la estrategia y la estructura organizacional por parte de las firmas consultadas. En concreto, el 82% de ellas ya habían rediseñado sus operaciones en los últimos tres años, aunque solo el 3% lo habían logrado con éxito.

Tal como destaca la consultora, este tipo de organizaciones apuestan por una profunda transformación de la estrategia, los procesos, la gestión de personas –en tanto que “se pasa del control al acompañamiento de las personas para obtener un mayor rendimiento individual”- y el uso de la tecnología –ahora entendida como medio que debe facilitar la comunicación y la gestión en un entorno cambiante”. No obstante, el elemento central sobre el que pivota el éxito de la metodología Agile es la estructura, que para McKinsey debe ser horizontal, “algo que ayuda a reducir la burocracia en la toma de decisiones”, y que actúe bajo una gobernanza práctica “que acerque la toma de decisiones lo máximo posible a los equipos”. En estos, los roles deberán estar “bien definidos e identificados”.

Por último, la consultora insta a las empresas a crear “un ecosistema que amplíe las redes internas y facilite la incorporación de talento, donde se comparta el know-how de las partes de manera habitual y donde se persiga siempre la mayor productividad grupal e individual.