Una radiografía de la Confianza hoy (II): Diagnóstico

Este artículo es la segunda parte de Una radiografía de la Confianza hoy (I): Bases, publicado en LinkedIn por nuestro compañero Augusto Gonzalo.

Con objeto de tener una radiografía de la confianza en tiempos del COVID-19, el grupo CEGOS, ha realizado una encuesta -Índice de Confianza Organizacional- la primera quincena de mayo a directivos y profesionales de casi un centenar de empresas de España, Italia y Portugal. El Índice de Confianza Organizacional es una herramienta desarrollada por FranklinCovey Co. para medir los niveles de confianza en grupos y organizaciones e identificar la puesta en práctica de los comportamientos requeridos para mejorar los niveles de confianza.

El tratamiento de las respuestas del Índice de Confianza Organizacional nos han permitido cuantificar cómo se percibe hoy la credibilidad de las organizaciones, los comportamientos que se precisan desarrollar y el estado de sus relaciones internas. Veamos cuáles han sido los hallazgos y conclusiones principales:

Existen diferencias significativas entre las percepciones relativas a uno mismo y las vinculadas a otras personas de la misma organización, con relación a los principales parámetros vinculados a la confianza.

Aunque ésta es una tendencia habitual (tendemos a ser más indulgentes con nosotros mismos y más críticos con los demás), los datos revelan una distancia inusual. Así nos consideramos altamente creíbles, con una valoración media de 85,8% frente a los 44,3% puntos que asignamos a la credibilidad de nuestro entorno. Y con relación a los comportamientos que generan confianza, nos otorgamos una nota de notable alto mientras que valoramos como muy mejorables las conductas que practican los demás (88,6% vs 56%).

Desde nuestra perspectiva, estas valoraciones esconden en cierta medida la consideración de que el contexto no ha estado a la altura en que hemos estado nosotros, consideración influida por una cierta pérdida de confianza en la organización y el efecto aislamiento que potencia la independencia.

Suspendemos en credibilidad: sólo 1 de cada 2 personas (44,3%) considera que su organización es creíble. Parece así aflorar una cierta decepción en relación a la naturaleza de las decisiones adoptadas en el seno de la empresa para hacer frente a la situación de emergencia (carácter) así como a ciertas dudas sobre el futuro inmediato (competencia).

Todas las valoraciones relativas a los 4 pilares de la credibilidad no superan el aprobado:

• Integridad. Con una valoración de 4,4 parece cuestionar cómo se han aplicado los valores corporativos en tiempo de crisis. Así el 42,3% no cree que se esté poniendo de manifiesto un comportamiento altamente alineado con los valores corporativos y uno de cada 3 entiende que no estamos siendo abiertos, auténticos y directos con las personas.
• Intención. Con una valoración global del 4,6, el 39,1% piensan que se está primando el interés particular de la organización y las personas frente al beneficio mutuo o al interés común.
• Capacidades. Sorprende que sea el pilar con menor valoración (4,1) y parece evidenciar la necesidad de adaptarse a nuevas formas de hacer, a un “reskilling” de competencias y a nuevas tecnologías, proyectando dudas sobre la necesaria adaptación o el temor a no saber hacer.
• Resultados. La baja valoración (4,6) parece anticipar el impacto negativo de la paralización obligatoria total o parcial de actividad y la incertidumbre de mantener una senda positiva de resultados en un futuro con muchos interrogantes.

Evaluamos cómo insuficiente la puesta en práctica de las conductas de alta confianza. Sólo una conducta (obtener resultados) merece una buena calificación mientras con relación al resto de las conductas se juzgan como pobre o muy pobre los niveles de puesta en práctica. Destacan por su margen de mejora las conductas:

• Primero escuchar
• Clarificar las expectativas
• Corregir errores Es significativo que comportamientos que deben predominar en situaciones de incertidumbre (representadas por la secuencia afrontar la realidad, crear transparencia, hablar sin rodeos y extender la confianza) merezcan valoraciones tan bajas.

Confiamos más en nuestros pares que en otros grupos de interés organizacionalmente más cercanos. Sorprende que la valoración del nivel de confianza sea superior en los pares (78,2%) que en el jefe (68,8%) o en el equipo (64,8%). Esta situación pone de manifiesto una importante distorsión operativa en la medida en que conseguimos resultados por medio de nuestro equipo, debiendo estar alineados con los objetivos de nuestro responsable directo. La valoración más baja, en cualquier caso, corresponde a nuestra confianza en el equipo directivo (64,4%).

Valoramos como alta o muy alta nuestra propensión a confiar en otras personas (70,6%). Esta opinión se compadece mal con las bajas valoraciones en los apartados de credibilidad y confianza relacional. Una interpretación plausible sería que existe una percepción subjetiva muy condicionada por la actual situación irregular: “a pesar de que por mi propia naturaleza quiero confiar, lo que percibo en mi entorno y organización no me ayuda a confiar ahora”. En todo caso, esta alta tendencia a confiar constituye una buena base de partida que incorpora la esperanza de que la confianza pueda activarse en positivo cuando se corrijan algunas de los desequilibrios o decisiones que no se consideran apropiados.

Una de cada dos personas piensa que existen problemas de confianza en sus organizaciones (49%). Frente al 32,6% que consideran que la confianza es un activo visible, el 36% consideran que existen problemas de confianza.

Los problemas pueden estar vinculados a la organización:

• Reglas y procedimientos burocráticos
• Jerarquía innecesaria
• Procesos de aprobación lentos
• Estructuras y procesos desalineados
• Clima laboral con focos de insatisfacción.

y/o al estado de las relaciones interpersonales:

• Malinterpretación y tergiversación habitual de la información
• Preocupaciones sobre intenciones y motivos
• Tensión en las relaciones
• Comunicaciones condicionadas por el temor, inseguridad, duda o preocupación
• Excesiva energía invertida en el mantenimiento de las relaciones, más que en hacer crecer las relaciones.

Estas son las tendencias de la confianza hoy. La magnitud del reto es grande a tenor del mapa de situación actual. Y frente a un gran reto deberíamos ser capaces de responder con un objetivo ambicioso. No deberíamos meramente reconstruir la confianza pérdida sino trabajar la confianza como una palanca de transformación cultural y operativa para no sólo salir reforzado de la crisis sino para sentar las bases de un futuro en el que confiar. En la medida que existe una correlación directa entre confianza y compromiso y que cerrar esta crisis implica para cada organización un desafío a superar con la contribución de todos, será preciso implementar activamente distintas líneas de intervención:

• Identificar, mapear y concretar las palancas de desconfianza organizacional.
• Revitalizar o trabajar la cultura corporativa privilegiando la coherencia de las políticas de actuación, repensando las bases de relación y compromisos con los grupos de interés y haciendo tangibles los valores corporativos en relación a los compromisos asumidos con los grupos de interés clave.
• Construir un modelo de liderazgo que privilegie la consecución de resultados desde la construcción de relaciones de confianza sostenibles.
• Revisar y reconsiderar procesos de trabajo, procedimientos y prácticas injustas para el cliente y empleados.
• Mejorar las capacidades y formación de los distintos grupos profesionales mediante su formación en nuevas habilidades y, en particular, en la confianza como competencia crítica.
• Poner en marcha acciones específicas de alineación participativa para elevar los niveles de confianza entre niveles organizacionales y unidades internas interrelacionadas en procesos clave donde se evidencien deterioros de los niveles de confianza.

En este momento de cambio, crisis e incertidumbre, confianza es sin duda la palabra clave. Si hacemos lo necesario para construir una cultura de alta confianza, seremos mucho más ágiles, colaborativos, innovadores y efectivos.

Una cultura de alta confianza es el resultado de una decisión consciente: ¿Qué vamos a empezar a hacer para convertir la confianza en la palanca de transformación y resultado que precisamos en nuestra organización?

Augusto Gonzalo
Consultor Director CEGOS

Artículo original: en LinkedIn