Información COVID-19: en el contexto del Estado de Alarma declarado por el gobierno español en respuesta a la pandemia del virus COVID-19, se suspende toda nuestra formación presencial. Continuamos brindando todos los demás servicios, actividades y formaciones a distancia (aprendizaje digital, consultoría remota, certificaciones en línea y seminarios web, entre otros ...). Saber más.

Delegar y no morir en el intento

25/11/2019

Una las cosas que más les cuesta a los mandos intermedios y directivos es delegar, algo sumamente necesario en los entornos laborales cada vez más colaborativos.

Delegar no es una habilidad en sí misma, pero saber hacerlo sí. Es más: delegar se convierte en una meta clave a la hora de ejercer un buen liderazgo que se desmarque de la gestión autocrática que uno de cada tres empleados piensa que lleva a cabo su empresa, según un reciente estudio de Infojobs. Los empleados que tenían esta opinión afirmaban asimismo que su superior acapara todo el poder, lo que imposibilita que los demás puedan cuestionar o debatir sus órdenes.

Delegar para encontrar el equilibrio

En el eterno debate sobre si el líder nace o se hace, hay investigaciones como la llevada a cabo por el Initiative One Leadership Institute el pasado mes de septiembre que reflejaba que solo el 24% de las habilidades relacionadas con el liderazgo son de componente genético, lo que significa que hasta un 76% pueden desarrollarse. En este sentido, Aiwin ha identificado cinco cualidades que todo gestor de equipos debe entrenar, afirma que “para adquirir la visión, seguridad y agilidad que sus empresas y equipos necesitan”.

Entre ellas, encontramos la de delegar en el equipo, una de las principales dificultades a la que deben enfrentarse muchos mandos, quienes por naturaleza desean controlar todas las partes del proyecto que sus empresas y empleados llevan a cabo. En un alarde de confianza, deben ser capaces de ceder parte del protagonismo y poder de decisión en sus subordinados, algo que les hará disponer de más tiempo para poder dedicarse a otros quehaceres que les permitan poner en valor su función y potencial. Al empoderar a sus empleados, estos se sentirán valorados y alentados a asumir cada vez más retos en el seno de la empresa, algo que incrementará su satisfacción laboral. Está claro, por lo tanto, que tanto manager como empleado tienen mucho que ganar, siempre que el primero sepa encontrar el equilibrio entre delegar poco y que su subordinado no sienta que cuenta con su confianza y respaldo, y exigirles demasiado, algo que puede llegar a sobrecargarlos y generar situaciones de estrés.

Mandar vs. inspirar

delegar

En la transición que hace que un jefe acabe convirtiéndose en líder es clave incorporar nuevos hábitos, tal y como señalaba Jesse Sostrin en su artículo “To be a great leader, you have to learn how to delegate well”, publicado en Harvard Business Review en 2017. Sostrin subrayaba cómo el papel de un líder en el negocio “es un mix de las oportunidades, órdenes y decisiones que toma respecto a su trabajo” y señalaba cómo “lo esencial o secundario que resulte para el éxito dependerá de cuán decisivo y sabio sea a la hora de inspirar a aquellos que le rodean”. Esto conlleva, prosigue Sostrin, “dar espacio a los pensamientos e ideas de los demás en vez de dictar tus propios planes, aportar una posible hoja de ruta sin imponer los pasos a dar y dejar que tus propias prioridades cobren vida a través del criterio y las acciones llevadas a cabo por el resto del equipo”.

Delegar en los demás no es algo baladí. La decisión debe tomarse con conocimiento de causa, de manera planificada. Eso requiere, tal como señalan desde Sage, llevar a cabo una buena gestión del talento, esto es, “conocer los perfiles, habilidades y pasiones de los empleados, algo que descubrirá al líder las tareas y nivel de responsabilidad que puede asumir cada uno”. Para la firma, si hay una habilidad clave en todo el proceso es la comunicación, es que “delegar no tiene porqué significar echar balones fuera, sino definir previamente los procesos y formar mínimamente al empleado antes del traspaso de tareas”, premisas fundamentales “para sentar las bases de una buena delegación”. Sage también recomienda hacer un seguimiento periódico del proceso, sobre todo al principio, sin olvidar dejar el espacio necesario a la persona encargada –equilibrio, una vez más-, y reconocer el trabajo bien hecho y/o hacer críticas constructivas en caso de no haber cumplido al 100% las expectativas o plazos, algo que en conjunto redundará en una mayor confianza entre las partes, un mayor engagement del empleado y una mayor productividad del negocio.


Podría interesarte: Cursos de gestión de equipos y liderazgo de personas.